Wat is het grootste probleem
bij "Management Development"?

Er zijn talloze opleidingsinstituten die managementvaardigheden bijbrengen.
Met betrouwbare leuzen, gecertificeerde opleidingen, prachtige brochures en imponerende referenties proberen zij je te overtuigen van hun meerwaarde:
‘Wij garanderen je aanmerkelijke gedragsveranderingen’.

Wel, dat laatste klopt. Voor een dag of drie.

De eerlijkheid gebiedt echter op te merken dat de waarneembare gedragsverandering waarschijnlijk meer te maken heeft met een biologische recuperatietermijn om weer in het gewone doen te komen, dan met de beoogde verandering, namelijk die van een effectiever functioneren. En dat hadden we met elkaar kunnen weten. Hermann Ebbinghaus beschreef namelijk in 1885 de "fogetting formula". Iets wat blijkbaar voor ieder mens geldt, en waar vrijwel geen aandacht aan wordt besteed. En dat is raar. Tenminste, dat vinden wij.

Volgens ons is dat dan ook het grootste probleem van een management development traject: De manager is niet meer maakbaar in een bedrijfscursus. Wellicht ben je het dan ook eens met onze stelling: 'Alleen zelfkennis maakt de manager anno nu tot goede leidinggevende'.

Als je het leuk vindt, om verder te lezen dan vind je hieronder het artikel uit de Financiële Dagblad wat deze stelling onderbouwt:

Wie wordt de beste manager? De zwijgzame specialist of de extraverte alleskunner? Ze kunnen het allebei worden, volgens de experts, zo lang ze hun valkuilen maar kennen. Zonder zelfkennis houdt alles op.

Wat is het belangrijkste wat potentiële managers moeten leren op hun managementcursus? Een begroting lezen? Functioneringsgesprekken houden? Effectief communiceren? Time-management? Motiverend leidinggeven? Allemaal mis, zeggen Harry Starren (directeur van De Baak), Ivo Matser (ceo van TSM Business School) en Rob Bos, directeur leiderschap en management van Schouten en Nelissen. Want de kandidaat moet vooral veel over zichzelf leren.

Managementopleidingen zijn ongekend populair. Uit cijfers van het Amsterdamse onderzoeksbureau Nidap blijkt dat meer dan de helft van alle middelgrote organisaties en 70% van alle grote organisaties regelmatig dit soort opleidingen inkoopt. De beweging is cyclisch, maar minder dan 50% wordt het nooit, zegt Nidap-directeur Paul van der Wal. Hoe goed of slecht het ook gaat met de economie: minstens de helft van alle organisaties blijft managementopleidingen inkopen.

In opleidingen wordt ervan uitgegaan dat sommige dingen te leren zijn en andere niet. 'Wat het vermogen tot leren betreft is de mens als een ijsberg', zegt Bos van Schouten en Nelissen. 'Het topje bestaat uit kennis en vaardigheden, en die zijn te beïnvloeden. Zoals het voeren van functioneringsgesprekken.' Daaronder bevindt zich echter een brede basis van overtuigingen, normen, waarden en persoonlijke eigenschappen. En die zijn nauwelijks tot niet te veranderen. Bos: 'Van een introvert persoon kun je geen extravert persoon maken. Dat is nou eenmaal vastgelegd in je opvoeding of je genen.'

Tot niet zo lang geleden maakte die introverte persoon weinig kans om manager te worden. Want een manager moet vooral kunnen communiceren met anderen, zo was het idee, en een introvert persoon is daar nu eenmaal minder goed in. 'Er werd lang gedacht dat er één ideaal profiel van de manager was', zegt Matser van TSM Business School. 'En dat je managers kon kweken door hun zwakheden weg te werken, of door die zwakheden in elk geval op te trekken tot de middelmaat van dat ideaalprofiel. Dat idee is gelukkig aan het veranderen.'

Want verschillende typen organisaties in verschillende ontwikkelstadia hebben verschillende type managers nodig, zegt Starren van De Baak. 'Er zijn horses for courses. Mensen met weinig empathisch vermogen, die zich moeilijk in anderen kunnen verplaatsen, kunnen het als manager moeilijk krijgen in gewone, rustige situaties. Maar het kunnen misschien wel prima crisismanagers zijn. Als er heel vervelende beslissingen moeten worden genomen, is het immers handig als je niet zo gevoelig bent voor wat anderen van je denken.'


Een manager is ook op andere manieren afhankelijk van zijn omgeving, zegt Bos van Schouten en Nelissen. 'Obama wordt neergezet als iemand die charismatisch is, omdat zijn volgers op dit moment heel veel behoefte hebben aan een charismatische leider. Omdat Bush dat juist níét was. Je bent als leider dus niet per se geschikt of ongeschikt: het gaat om de context. Daarom is het ook zo verdraaid moeilijk te voorspellen wie een succesvolle manager zal zijn.'

Zo bezien kan een introverte persoon een goede leider zijn. Bos: 'Een introvert persoon laat anderen de ruimte, en is dus aantrekkelijk voor volgers. Een haantje de voorste die overal bovenop zit, en voldoet aan het clichébeeld van de manager, heeft minder kans op volgers. Omdat hij zichzelf centraal stelt, in plaats van anderen.'

Het belangrijkste wat een deelnemer aan een managementcursus dan ook moet leren, is zelfreflectie. Bos: 'Zelfkennis is essentieel. Je moet weten hoe je als mens in elkaar steekt, en hoe dat jouw gedrag beïnvloedt.' Als je bijvoorbeeld van jezelf weet dat je graag de expert wilt zijn die het altijd beter weet dan anderen, kun je daar rekening mee houden. 'Zonder zelfkennis ben je ongeschikt als manager.'

Goede managementopleidingen proberen deelnemers naar zichzelf te laten kijken en hun eigen managementstijl te laten vinden. 'Slechte opleidingen gaan uit van het maakbaarheidsdenken', zegt Starren van De Baak. 'Je kunt een hond best leren fluiten en een vogel leren blaffen, maar dan krijg je een circusnummer.' Een goede opleiding laat de deelnemer zijn eigen stijl ontdekken.

Er is echter veel lef nodig om die eigen stijl te vinden en ontwikkelen, zegt Matser van TSM Business School. 'Het is makkelijker om gewoon het standaardmodel van de manager na te streven. Maar dat gaat ten koste van je eigen geluk en van je eigen effectiviteit, omdat je dan gedrag vertoont dat niet het jouwe is. Een goede opleiding ziet of jij authentiek gedrag vertoont. En durft bijvoorbeeld ook tot de conclusie te komen dat jij beter geen manager kunt worden. Dat voorkomt dan een hoop ongeluk en drama, voor jezelf en voor je organisatie.'